I disse dager besøker Patrick Lencioni Oslo. Selv om du ikke har anledning til å delta på Oslo Business Forum den 26. og 27. september, bør du absolutt sette av tid til å bli kjent med hans bestselgende bok, "The Five Dysfunctions of a Team". For å feire hans bidrag til lederutvikling og for å inspirere andre, har jeg tatt meg den friheten å tilpasse hans modell til et relevant tema som nylig har vært i fokus for flere ledergrupper jeg har møtt: Å omstrukturere organisasjonen for å tilpasse seg et mindre ekspansivt marked, noe som dessverre krever nedbemanning på kort sikt.
Hvis du allerede har studert Lencionis pyramide, lurer du kanskje på hvordan tillit, konflikt og forpliktelse kan ha relevans ved en nedbemanning. Artikkelen viser hvordan man kan argumentere for at det er 100% sammenheng!
Telefonen ringte - en leder stod litt fast...
For ikke lenge siden fikk jeg en telefon. En CEO stod litt fast med en nedbemanning, og trengte veiledning. Selskapet hadde høye driftskostnader etter en lang periode med høy vekst. Salget gikk litt tråere, og styret hadde definert et nytt mål: Lønnsom drift. Ledelsen måtte raskt redusere faste kostnader med 10%, et mål som ble kommunisert videre i et ledermøte. Gruppen hadde ikke klart å enes om hvor kuttene burde gjøres. Alle lederne ble derfor bedt om å gjennomføre nedbemanning med 10% kutt i respektive avdelinger. Etter en stund, viste det seg at resultat kún ble 6-8%. Det var på dette tidspunktet selskapets CEO ringte meg. Innledende samtale kan oppsummeres i en setningen - og ble fremført med en bitende, ironisk undertone:
«Hvorfor er min beskjed om 10% kutt så veldig vanskelig å forstå?!»
Jeg har nå brukt et par dager hos bedriften. I en-til-en samtaler med lederne oppdaget jeg at de hadde argumenter for hvorfor akkurat deres avdeling var i en særlig posisjon. Flere la vekt på hvorfor det var særlig vanskelig å gjøre kutt i bemanningen i enheten nettopp de selv ledet.
Det kom tydelig frem at beslutningen om 10% kutt i alle avdelinger ikke opplevdes som en forpliktelse for deres enhet. Jeg fikk blant annet høre en historie om utfordringer med leveranser siden de mistet en nøkkelmedarbeider for omtrent et halvt år siden. Teamet jobbet hardt for å kompensere en ansatt de ikke fikk erstattet. Derfor ville det fremstå feil å gjøre ytterligere kutt akkurat nå. En annen leder hadde vist særlige sosiale hensyn (Arbeidsmiljøloven §15-1) og ønsket forståelse for det. Historien var overbevisende og "Per" hadde en syk kone og to små barn. Det ville være uansvarlig å sende en mann i hans situasjon ut i arbeidsløshet på dette tidspunktet. Jeg planlegger nå en ledersamling etter å ha observert et ledermøte som ble en lett kaotisk affære. Møtet startet med å minne alle om styrets klare mål om å kutte 10%, og endte i en diskusjonen der alle peker på andres avdelinger og ansatte.
Ja, akkurat slik kan mitt lille møte med denne (fiktive) bedriften oppsummeres. Og det er akkurat slik Patrick Lencioni beskriver et dysfunksjonelt team i sin New York Times bestselgende bok;The five dysfunctions of a team.
Inndelingen i tabellen under kan virke banal og er bevist noe forenklet. Tabellen følger de 5 elementene i Lencionis modell - Tillit, Konflikt, Deltakelse, Ansvarlighet og Resultat. Vår erfaring er at ledere kan komme på defensiven i en nedbemanning, og tiltakene som gjennomføres kommer både for sent og er underdimensjonert. Den menneskelige innsikten i hvordan dette skjer er beskrevet i rød kolonne - "Dysfunksjonell ledergruppe". Høyre side i tabellen er en “Perfekt Ledergruppe ” og kommer helt naturlig, når forholdene ligger til rette for det og medlemmene i ledergruppen er trent godt:
| Dysfunksjonell ledergruppe | "Perfekt ledergruppe" |
Tillit | Gruppen er sterke individer. For å holde sin posisjon i gruppen, deler de derfor heller ikke tvil, usikkerhet eller er sårbare. | Gruppen er preget av åpenhet og tilliten mellom lederne. Diskusjoner går på tvers av enheter om den dypt beklagelige situasjonen de nå står i, og de vanskelige valgene de må gjøre sammen. |
Konflikt | Lederne tør ikke utfordre andres perspektiver eller beslutninger. Åpenbare interessekonflikter blir ikke adressert - slik som "hvor kan vi kutte mest effektivt?". | Ledermøtet utvides til 3,5 time hvor de diskuterer konsekvensene av styrets beslutning om å redusere kostnader med 10% - de lager en lang liste med mange mulige tiltak. |
Deltakelse | Beslutningen om at hver leder må gjennomføre 10% kutt er ikke basert på en diskusjon og en felles vurdering. Flere av lederne går fra ledermøtet med intensjon om å kutte mindre enn 10% i sin enhet - uten å fortelle det til de andre. | De blir enige om å spare 1% ved å innføre onsdag som "hjemmekontordagen" og holder kantinen stengt den dagen. 3% skal komme gjennom at de stopper investeringene i “et lovende prosjekt” inntil styret kommer med nye signaler om investeringsvilje og fremtidsvyer. De siste 6% av kuttene skal komme gjennom permitteringer. |
Ansvarlig | Lederne kutter så godt de kan, uten å ta ansvar for helheten. De mener hver og en at det er gode grunner til at 6-8% er et godt resultat i egen enhet. | For å være sikker på at alle når målet om å redusere lønnskostnader med 6% har de forpliktet seg til å kalle inn 10% av de i utvalgskretsene som scorer dårligst på utvalgskriteriene. Det gir muligheten for en mer åpen prosess der selskapets øvrige ansatte, og som tross alt er selskapets fremtid, kan se at tvil kommer til ansatte til gode: Ledelsen er lydhøre for sosiale forhold og justerer seg raskt i de tilfellene de får mer og bedre informasjon i drøftingssamtalene. |
Resultat | Selskapet kutter litt, men ikke nok. De må derfor gjennom nye kutt 3 mnd senere. Usikkerheten sprer seg internt og selskapet mister flere viktige medarbeidere. | Resultatet er ikke bare at man kutter 10%, men at ledergruppen står sammen om beslutningen og iverksettelsen av tiltak. Selskapet er ikke bare lettere enn før, men også med en bemanning som har tillit til lederne sine og forstår prosessen. De har nå trygge stillinger. Etter en stund seiler faktisk "skuta" raskere enn før nedbemanningen. |
Ta kontakt dersom du ønsker veiledning i krevende prosesser. Du føler kanskje ikke du har råd nå. Nederste rad i de to scenarioene er et argument for at du ikke har råd til å la være!