top of page

Samspill i ledergrupper: Boligbanken skapte et cooperativt lederskap og en lønnsom bank på kort tid

Oppdatert: 1. okt. 2022

Boligbyggelagene har gått sammen om å starte sin egen bank – Boligbanken. Deres oppgave er å tilby produkter og tjenester til boligbyggelagene i Norge, og som gjør hverdagen enklere og bedre for sine kunder. Boligbanken startet opp driften i oktober 2021, og har lagt ut på en spennende reise. De teller i dag syv ansatte og har muligens satt rekord i hvor tidlig de har klart å få grønne driftstall.


Ledergruppen som skulle starte bank

De tre først ansatte i Boligbanken var Thomas (CEO), Jonathan (CFO), og Edel Helene (COO). De har alle tre lang erfaring innen bank, og spisskompetanse innen sine fagområder. De tre kom inn i et prosjektselskap med en tydelig oppgave om blant annet hente nok startkapital til å få konsesjon fra Finanstilsynet, sette opp bankens platform, og koble på betalingsinfrastruktur før driften kunne komme i gang.


Fra venstre: Thomas Nustad, Jonathan M. Studsrød, Edel-Helene Thingstad






Problemerkjennelsen

De har oppnådd gode resultater på kort tid, men det har ikke bare vært enkelt å starte bank. Ingen av de kjente hverandre fra før, og møtte hverandre for første gang når de kom på kontoret første dag i nye jobb. Andre hadde ment de var et godt team, men de måtte selv ta jobben med å bli kjent. Tre svært faglig dyktige personer, men med ganske ulike personligheter skulle nå jobbe sammen i gründertilværelsen. Thomas følte seg trygg på at de komplementerte hverandre kompetansemessig, men det var vanskelig å få utnyttet det fulle potensialet i starten. I retrospekt er det tre tydelige faktorer som spilte inn:

  • Den etablerte banken vs. livet som gründer - Den nye tilværelsen var annerledes enn de tre gründerne var vant til. Plutselig fantes ikke hierarki, mandat, og struktur på samme måte som tidligere. Alle tre gikk fra etablerte selskaper, mens Boligbanken var et veldig lite foretak – overgangen var krevende. I tillegg skulle de også bli kjent med hverandre, hvilket er et ganske sjeldent syn i gründerselskaper.


  • Lederstil - Thomas forteller at han har en sterk personlighet, og det er ikke alltid så lett å bli forstått. “Jeg kan være for rask og glemme å forankre, og når jeg prøver å involvere, kan jeg gjøre det uten tydelig instruks slik at folk misforstår budskapet”. Med andre ord, ble hans lederstil tolket som “ingen ledelse” i stedet for “frihet under ansvar” - som var hans hensikt.


  • Kommunikasjonsstil - Tre forskjellige personligheter betyr tre måter å kommunisere på. Noen er ærlige og direkte mens andre trår mer varsomt med budskapet mer “mellom linjene”. Det skjedde også i Boligbanken med den konsekvens at ulikhetene skapte friksjon og til tider misforståelser.


“Når jeg sier løsning eller kommer med forslag, hører du kritikk – det virket umulig å komme videre uten en oversetter”


Løsningen

Kombinasjonen av de tre faktorene gjorde hverdagen utfordrende. Alle hadde et ønske om å lykkes sammen, og så behovet for å gjøre noe. Hvordan kunne de gå til verks for å bedre forstå hverandre, og utnytte potensialet i ledergruppen? Svaret ble WIND.


  1. Alle i teamet tok WIND profil Thomas, Jonathan og Edel-Helene tok WIND-profil. Målet med profilene er å bruke det som et underlag for å bli bedre kjent med det vi kaller "naturtalentet" til den enkelte og hvilke trekk som er dominerende. Profilen måler også hvordan en samhandler med andre. Som alle personlighetstester er WIND ingen absolutt fasit, men en prediksjon av atferd som hjelper oss å forstå hverandre bedre i hverdagen.

  2. Tilbakemeldingskultur Deretter møttes teamet for å gi hverandre tilbakemeldinger på hvordan det oppleves å jobbe sammen. Det skjedde i trygge omgivelser moderert av WHI. Med en slik øvelse på å gi og motta tilbakemeldinger fikk alle økt selvinnsikt forståelse for hvordan kommunikasjonen mellom dem bar preg av deres ulike væremåter.

  3. Trening i hverdagen Etter at aksepten om våre ulikheter var på plass, så ble alt mye enklere”, forteller Thomas. “Vi går nå inn i eksterne møter med en tryggere rolleavklaring og hvor vi med enkle grep lettere kan snakke hverandres språk.” Vi har våre individuelle treningsprogrammer, og må hele tiden minne oss på om å spille hverandre gode.” For eksempel, Thomas som vanligvis løper raskt av gårde, kan stille et kontrollspørsmål for å sjekke om de andre er med. Eller som at han ikke husker bursdager eller kjøper lunsj til teamet, og nå aktivt tar den oppgaven oftere, fordi han vet at kollegaene setter pris på det. De tar også profil og gir innføring i WIND til alle nye kollegaer, for å kontinuerlig bygge et team med komplementære ferdigheter, og som er kjent med hverandre styrker og ulikheter.


Resultatet

Når vi skriver høst 2022 er Boligbanken på et helt annet sted. “Vi er kommet til et cooperativt lederskap, hvor vi har blitt bedre kjent, og satt fokus på det relasjonelle - ikke bare det operative” Det er en ledergruppe som nå stoler på at de gjør det de skal, og hvordan de sammen får banken fremover. WIND ble i deres tilfelle et godt verktøy for å skape bevissthet rundt hvordan de tre er forskjellige, samt hvordan de kan forstå hverandre bedre i hverdagen, og dermed komplementere hverandres styrker og svakheter.



Denne artikkelen er en del av vårt nyhetsbrev. Meld deg på her for seneste nytt innen ledelse, og organisasjonsutvikling!



0 kommentarer

Comments


bottom of page