top of page

Reduser jobbusikkerheten - det er en god investering!

Oppdatert: 3. nov. 2022



Opplevelsen av et usikkert arbeidsforhold har blitt klassifisert som en av de mest stressende byrdene en ansatt kan kjenne på (Reisel et al. 2010). I tider med makroøkonomisk turbulens er mange bedrifter nødt til å tenke nytt og gjøre endringer, for å sikre konkurransedyktighet og en sunn virksomhet “i morgen”. Sparetiltak, nye organisasjonskart, og nedbemanning blir ofte nevnt i denne forbindelse og kan true jobbsikkerheten til den enkelte.


Målet er at du gjennom denne artikkelen skal få større innsikt i hva som skjer med de ansattes arbeidsglede, ekstrarolleatferd, og følelser når de opplever jobbusikkerhet. Men også hva du som leder kan gjøre for å minimere usikkerheten.

Konsekvenser som følge av jobbusikkerhet

Jobbusikkerhet (job insecurity) har blitt definert som «the perceived powerlessness to maintain desired continuity in a threatened job situation» (Greenhalgh og Rosenblatt 1984, s. 438). Eksempelvis opphør av arbeidsforholdet, eller tap av sentrale aspekter ved jobben kan være trusler den ansatte kan oppleve.


Nyere forskning viser at jobbusikkerhet medfører flere negative konsekvenser som blant annet emosjonell utmattelse, høyere stressnivåer, økt turnoverintensjon, jobbsøking og uproduktiv jobbatferd, samt lavere følelsesmessig tilknytning til organisasjonen (Shoss et al. 2020). Produktivitetstapet som følger av at dyktige medarbeidere blir mindre produktive kan utgjøre en stor kostnad for mange organisasjoner. I tillegg kommer kostnader knyttet til at de samme medarbeiderne søker seg til andre jobber (Kuvaas, 2020).


“Det er i usikre tider vi virkelig trenger ansatte som frivillig går den ekstra milen for selskapet”

Hva kan ledelsen gjøre?

Konsekvensene av krisene i Norge og Europa i 2023 er vanskelig å spå. Hvor store beløp som må spares, og hva som vil være nødvendige tiltak i bedriften. Dersom du som leder har et ønske om å ta godt vare på folkene dine i usikre tiden, finnes det noen tiltak som kan hjelpe for å redusere usikkerheten blant de ansatte, og som kan spare deg både penger og omdømme.


  • Tenk nøye gjennom sparetiltakene: Det kan hende at permitteringer og nedbemanninger må til, men det bør gjøres tydelig for de ansatte at det er siste utvei, og at “10” andre tiltak har blitt iverksatt først. Det betyr at bedriften kanskje må ofre kortsiktig lønnsomhet for bedre resultater på lang sikt. Fordi, hvis en bedrift reduserer staben med 1 prosent av arbeidsstyrken, er det spådd å resultere i en økning på 31 prosent i frivillig turnover etter nedbemanning (​​Trevor & Nyberg, 2008). Det finnes med andre ord mange skjulte kostnader knyttet til nedbemanning.

  • Kommunikasjon: En studie av Vander et al (2010) viser at ansatte som fikk mer informasjon i tider av endring opplevde mindre usikkerhet. Vår erfaring er at åpenhet er nøkkelen uansett omstendigheter. Det beste er å kommunisere proaktivt rundt hva som er utfordringer og mulige gevinster av endringer. Da legger du som leder grunnlaget for en informert arbeidsstyrke som trekker i samme retning, vet sin plass i båten, og har større forståelse for de beslutninger som blir tatt. Hvis kommunikasjonen på den andre siden håndteres dårlig, kan det resultere i at det spres rykter, hvor de negative aspektene ofte overdrives.

  • Involvering av de ansatte: I forlengelsen av god kommunikasjon kommer involvering. Forskning viser at ansatte som blir involverte i beslutningstaking og informasjonsdeling vil øke oppfatningen av kontroll hos den enkelte, og dermed redusere følt usikkerhet (Huang et al. 2012). I tillegg må det ikke glemmes at de ansatte kan ha mange gode forslag på løsninger som kan hjelpe bedriften.


I usikre tider bør du som arbeidsgiver altså sørge for god kommunikasjon, involvering, og ryddige prosesser for å få med deg de ansatte, og kunne komme sterkere ut av krisen - det er en god investering!


Denne artikkelen er en del av vårt nyhetsbrev. Meld deg på her for seneste nytt innen ledelse og organisasjonsutvikling!


Kilder:

  • Greenhalgh, L., & Rosenblatt, Z. (1984). Job insecurity: Toward conceptual clarity. The Academy of Management Review, 9(3), 438–448. https://doi.org/10.2307/258284

  • ​​Huang, G.H., Niu, X., Lee, C. and Ashford, S.J. (2012), “Differentiating cognitive and affective job insecurity: antecedents and outcomes”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 33 No. 6, pp. 752-769.

  • https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2020/06/jobbusikkerhet-gir-stort-produktivitetstap/

  • Reisel, Probst, T. M., Chia, S.-L., Maloles, C. M., & König, C. J. (2010). The Effects of Job Insecurity on Job Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior, Deviant Behavior, and Negative Emotions of Employees. International Studies of Management & Organization, 40(1), 74–91. https://doi.org/10.2753/IMO0020-8825400105

  • Vander Elst, Baillien, E., De Cuyper, N., & De Witte, H. (2010). The role of organizational communication and participation in reducing job insecurity and its negative association with work-related well-being. Economic and Industrial Democracy, 31(2), 249–264. https://doi.org/10.1177/0143831X09358372

  • Shoss et al. (2020) The Joint Importance of Secure and Satisfying Work: Insights from Three Studies. Journal of Business and Psychology (2020) 35:297–316


0 kommentarer

Comments


bottom of page