I løpet av karrieren har de fleste av oss mange ulike ledere. Når vi tenker på de kan det være med gode eller vonde følelser. Noen var eller er virkelig gode: de som så våre talenter og hjalp oss å vokse. Andre ledere har vi mindre positive følelser for, og flere studier viser at så mange som 2 av 3 bytter jobb fordi de har en dårlig leder. Dårlig ledelse kommer i mange varianter, og noen ganger er den til og med destruktiv eller skadelig. (BI, 2017)
Einarsen med kolleger definerer destruktiv ledelse som «systematisk gjentakende atferd som undergraver eller saboterer organisasjonens mål, oppgaver eller ressurser, og/eller motivasjonen, helsen og trivselen blant de underordnede. Destruktiv lederatferd kommer til syne hos ledere som opptrer gjentakende saboterende organisasjonen eller trivsel hos sine ansatte. Destruktiv ledelse kan fremstå både passivt og aktivt - hvorvidt lederen er klar over at de opptrer destruktivt. Begrepet destruktiv ledelse kan bli sett på gjennom to ulike perspektiver; personlighetsperspektivet og situasjonsperspektivet. (Glasø, 2019)
Personlighetsperspektivet Dette perspektivet legger vekt på lederens personlighet. For å belyse destruktiv ledelse har Hans Eysenck utviklet en trefaktormodell som tar for seg tre dimensjoner i personligheten: ekstroversjon, nevrotisisme og psykotisisme. En destruktiv leder kan score høyt på nevrotismedimensjonen, som for eksempel er knyttet til angst og lav selvtillit. Lederne som scorer høyt på psykotismedimensjonen, kan knyttes til trekk som lav empati, aggresjon og egosentrisitet. Ifølge Glasø (2019) kan disse personlighetstrekkene kobles til negativ lederatferd som reduserer arbeidsmoralen og sabotere de ansattes trivsel.
Situasjonsperspektivet
Situasjonsperspektivet tar i motsetning utgangspunkt i at det finnes ulike faktorer og situasjoner som kan forklare hvorfor en leder utfører destruktiv atferd. Forsker Hanz Leimann har vært skeptisk til å sammenligne mobbing på arbeidsplassen med personlighet, og påpeker at det ofte skyldes arbeidsmiljøet. Matthiesen og hans kolleger understøtter dette ved å påpeke at mobbing av ansatte på arbeidsplassen ofte skyldes lederens stressnivå og ikke deres personlighet. Det viser seg også at destruktiv atferd ofte korrelerer med konfliktnivået og stressnivået i en organisasjon. På grunnlag av dette blir organisasjonskulturen fremhevet som en viktig faktor som kan bidra til at destruktiv atferd oppstår, hvis det ikke finnes klare retningslinjer for å forhindre trakassering. (Glasø, 2019)
Konsekvenser av destruktiv ledelse
Det finnes flere konsekvenser av destruktiv ledelse. Først og fremst er mobbing og trakassering ansett blant de fremste årsakene til at ansatte opplever stress på arbeidsplassen. Videre kan destruktiv ledelse føre til negative konsekvenser for de ansattes mentale helse og personlige liv. Dette kan for eksempel føre til redusert arbeidsmotivasjon og ytelse, samt økt konfliktnivå i hjemmet. Det er også viktig å merke seg at destruktiv ledelse kan ha alvorlige konsekvenser for organisasjonens drift og økonomi. For eksempel kan høy turnover være en kostbar konsekvens av destruktiv ledelse. (Glasø, 2019)
Forebygging av destruktiv ledelse på arbeidsplassen
Organisasjoner kan ta i bruk flere grep for å unngå at destruktiv ledelse oppstår på arbeidsplassen (Glasø, 2019):
Rekruttering: Allerede i rekrutteringsprosessen kan en organisasjon ekskludere kandidater med potensielle personlighetstrekk som kan indikere destruktiv atferd. Dette gjøres vanligvis gjennom psykologiske tester, som for eksempel personlighetstester. Selv om tester ikke kan gi 100% nøyaktige resultater, kan de likevel bidra til å utelukke kandidater med egenskaper og holdninger som ikke er ønsket.
Oppfølging: En person i en lederposisjon bør få tett oppfølging, spesielt i begynnelsen. På denne måten kan problemer med å utvikle medarbeidere, autoritær atferd og dårlige beslutninger raskere oppdages. Dette kan også avdekke umoden atferd og dårlig lederansvar.
Primær-, sekundær-, og tertiærprevensjon: Arbeidsgiveren i en organisasjon kan bruke tiltak på tre forskjellige nivåer for å redusere forekomsten av destruktiv ledelse. Primærtiltak innebærer å forebygge at destruktiv ledelse oppstår ved å utvikle et godt og trygt arbeidsmiljø. Sekundærtiltak innebærer å gripe inn etter at problemet har oppstått ved å etablere gode varslingssystemer og sørge for at klager blir fulgt opp hvis situasjonen gjentar seg. Tertiærtiltak omfatter rådgivning, behandling og bruk av intern kompetanse.
Kilder:
Glasø, L. (2019). Destruktiv ledelse. In Ø. L. Martinsen, Perspektiver på ledelse 5. Utgave (pp. 218 - 239). Oslo: Gyldendal.
Denne artikkelen er en del av vårt nyhetsbrev. Meld deg på her for seneste nytt innen ledelse og organisasjonsutvikling!