top of page

Ledelse i en ny tid: Byråets mann om kunder og kollegaer

I artikkelserien “Ledelse i en ny tid” ønsker vi å å lære mer om hvordan ledere i norske virksomheter utvikler evnen til samarbeid for å nå bedriftens mål. Vi er inspirert av FNs bærekraftsmål #17 - Samarbeid for å nå målene!


Nassir Achour, gründer og daglig leder i innovasjonsstudioet Reodor


Hva jobber dere med i Reodor akkurat nå?

Vi er et relativt nystartet byrå (3 år) som nå er inne i første ordentlige vekstfase, fra 5-6 ansatte i starten av pandemien til 15-20 ved inngangen til 2022. Fokuset er nå på å få til dette samtidig som vi opprettholder den faglige kvaliteten markedet og kundene våre setter pris på. Det betyr at vi må både tiltrekke knallflinke folk, og onboarde disse på best mulig vis for å bevare Reodor-magien i alle prosjekter.


På hvilken måte kan din organisasjons evne til å samarbeide blir avgjørende i dette arbeidet på kort/mellomlang sikt?

Reisen vi er på gir hele tiden nye utfordringer man må håndtere, og godt samarbeid er helt definerende for suksessen vår. På reisen vår må vi stadig jobbe opp nye strukturer og måter å fordele ansvar både på våre kundeprosjekter og for den videre utviklingen av selskapet. Det hjelper ikke med mange flinke hoder hvis man ikke klarer å skape en fin flyt mellom de.


Hvordan jobber dere for å nå dette målet nå - internt og eksternt?

Noe av det viktigste vi gjør ut mot kundene våre er å balansere vekstambisjonene med verdiskapingen for våre eksisterende kunder. Resultatene vi har skapt har åpnet nye dører som man ofte får lyst til å rase gjennom, men dette krever knallgode rutiner for ressursallokering og prosjektplanlegging. I tillegg kommer internansvar som faglig utvikling, salg, organisasjonsutvikling, rekruttering og posisjonering. Her har vi tett dialog på tvers av hele selskapet, med både ansvarsgrupper, rullerende ansvarsområder og korte sprinter. Dette har resultert i at alle ansatte bidrar både på prosjektnivå og til å bygge Reodor.


Hva innebærer samarbeid for deg i denne konteksten?

Her henter jeg inspirasjon fra lagidrett og min tid som basketspiller, og spesielt to ting er sentrale. For det første så krever et godt lag at man som individ er villig til å spille den rollen som gjør laget best egnet for å vinne. Et lag trenger både toppscorere, assistkonger/-dronninger og forsvarsbautaer. For mange lag utgjør til og med noen som ikke spiller kampene, men som er nøkkelspillere i garderoben, suksessfaktoren. En slik ydmykhet og “team first” tilnærming er sentral for suksess.

For det andre så krever samarbeid en sterk tilbakemeldingskultur, og vi har derfor et sterkt fokus på feedback og erfaringsdeling – også når det ikke er helt komfortabelt.



LEDERPROFILEN


Hvorfor kan det være vanskelig å få til samarbeid?

Som nordmenn kommer vi fra en omsorgsfull, hyggelig og varsom kultur, og en sterk tilbakemeldingskultur er sjelden. Uten takhøyde og rom for konstruktiv kritikk begrenser vi dog evnen til å utfordre hverandre, og til å nå vårt fulle potensiale både på prosjekt-, individ- og selskapsnivå. Dette er ikke lett, og boken No Rules Rules er en inspirasjon vi bruker aktivt i arbeidet med å bli flinkere til å gi tilbakemeldinger – alltid med mål om å hjelpe hverandre til å lykkes.


Hvilke verktøy og prosesser bruker dere for å utvikle evnen til samarbeid?

I tillegg til noen rutiner og prosesser internt, bruker vi WIND både i hverdagen og i rekruttering, og vi har også testet ut Big-5. Rolletypene i WIND øker vår evne til å forstå hvordan vi er som profiler, og hva som skal til for at hver enkelt skal føle trygghet og få samarbeidet til å fungere. Noen forventer struktur og rasjonalitet, mens andre verdsetter en mer personlig approach. Det er viktig at man blir godt kjent med de man jobber med, og dette gjelder også kunder. Vi bruker ofte WIND-definisjonene for å snakke om hvilke forventninger forskjellige kunder har. Noen forventer at de kreative gründerne i teamet vårt leverer etter system, struktur og metode, mens andre gjerne snakker masse om livet, vin og god mat gjennom prosjektperioden – og noen tar gjerne begge deler.


Hva har vært din viktigste læring det seneste året?

Som de fleste andre er vi strålende fornøyde med hvor mye produktivitet har økt ved hjelp av videomøter. Ingen pendling, ingen som skal bys på kaffe, og ingen henting i resepsjon med påfølgende småprat i heisen. Men baksiden av medaljen er at relasjonsbiten plutselig har fått dårlige kår. Vi er mer effektive på “de store tingene”, men kan miste litt av kontaktflaten i de små, uformelle samtalene. Det har til dels vært løst med en-til-en gåturer, men på langt nær nok. Internt i selskapet har det derfor vært viktig å få alle ansatte til å ta ansvaret for å se hverandre, og jobbe sammen om personalansvaret og hverandres helse og motivasjon når jeg ikke får vært like tett på alle ansatte fra dag-til-dag.


SJEFENS CV


Hvilke 3 tips vil du dele med aspirerende ledere?

  • Som leder har du ansvaret for å få selskapet og menneskene du leder til å nå sitt fulle potensiale. For noen er potensialet en børsnotert global milliardbedrift, mens for andre en lokal aktør med en håndfull fornøyde ansatte. Suksess er dermed relativt, og man konkurrerer alltid først og fremst med seg selv.

  • Øv på å ta deg selv ut av likningen. Ofte er dette vanskelig, og motstridende til menneskets natur. Men fokuser på å bygge noe som står over tid. Bygg kulturen, strukturene og forretningsmodellene som gjør at selskapet du leder utgjør noe større enn en kunde, et produkt eller en ansatt – inkludert deg selv.

  • Se menneskene. Lettere sagt enn gjort, men rett og slett det aller viktigste. Hvis ikke hjertet ditt brenner for menneskene du leder, og følelsen av å se de lykkes, så tror jeg det er vrient å være en god leder.

Hva ønsker du å blir bedre på som leder i tiden som kommer?

Bygge organisasjonen og delegere mer av selskapets funksjoner, ikke bare enkeltoppgaver.

Det jeg ønsker å bli bedre på henger sammen med at vi skalerer, og den reisen vi er på nå er noe jeg må vokse parallelt med. Noe av det viktigste framover vil bli å fange opp hva selskapet til enhver tid trenger, og akkurat nå handler det mye om delegering av ansvar i en mellomperiode hvor vi er for få til å dele opp i mange grupperinger, men for mange til at alle ansatte skal rapportere til meg. Heldigvis har vi en erfaren gjeng som gjør at hverdagen flyter med høy grad av autonomi. Jeg må samtidig være en leder også for menneskene når vi skalerer, og vil at de ansatte skal føle at jeg ser dem, selv om vi blir flere. Dette samtidig som jeg klarer å være produktiv og prioritere tiden min riktig.


Kan du fortelle om et stolt øyeblikk som leder?

Vanskelig å plukke ett øyeblikk, men jeg er stolt over at vi har klart å stå sammen selv når vi har vært adskilt det siste året, og at vi snudde en usikker situasjon til et stort konkurransefortrinn. Allikevel er det én situasjon som varmer mitt lagsporthjerte. Etter en kort permitteringsrunde i april 2020 skulle vi sakte åpne opp igjen etter påske da kundeaktiviteten økte igjen. Jeg glemmer ikke da en omsorgsfull kollega henvendte seg til meg og meddelte at “Når du nå du skal ta noen tilbake i full jobb burde du prioritere andre enn meg. Velg noen som har større økonomiske forpliktelser og forsørgeransvar enn meg”. Det var et utrolig fint øyeblikk, som bekrefter for meg at vi er i ferd med å bygge en kultur vi kan være stolte av.



0 kommentarer

コメント


bottom of page